Quando il capo è un algoritmo: intervista a un rider di Foodora

Quando il capo è un algoritmo: intervista a un rider di Foodora

600 450 Niccolò Cuppini

I licenziamenti vanno avanti da quando i lavoratori sono entrati in lotta, attraverso l’esclusione di questi dalla possibilità di accedere alla piattaforma che di fatto governa e controlla il loro lavoro. Circa 15 riders di foodora sono stati licenziati.

Com’è lavorare quando il primo capo è un algoritmo?

Il Dispatching automatico (assegnazione delle consegne per mezzo di un computer) è sicuramente uno degli aspetti più peculiari e inquietanti del lavoro del rider. Tende a ridurre all’osso i contatti con l’azienda nel momento del lavoro e fa sentire il rider alla mercé di un qualcosa di più grande e incomprensibile.
Ma se si vuole davvero comprendere come funziona il lavoro a Foodora bisogna ricordare la possibilità dell’intervento “umano” nel Dispatching, ovvero la possibilità (quindi l’arbitrio) in mano al personale dell’ufficio di reindirizzare manualmente gli ordini verso un lavoratore piuttosto che verso un altro. Alcuni rider (particolarmente produttivi) riescono a costruire un rapporto coi Dispatcher tale da riuscire a farsi assegnare ordini chiedendoli direttamente agli uffici. Questo per via del regime di cottimo, che ovviamente trasforma i momenti “morti” durante i turni in tempo perso (in quanto non retribuito). Comunque il fatto che solo pochi colleghi possano ottenere manualmente (tra l’altro a scapito degli altri) i propri compiti lascia la maggior parte della flotta in balia di Hurrier, il cui algoritmo non è mai stato spiegato in maniera trasparente e che a volte fa dei veri e propri “svarioni”. In generale direi che prendere ordini da un computer è qualcosa di completamente incompatibile con il concetto di lavoro autonomo che sbandierano i dirigenti di Foodora per giustificare i contratti di collaborazione.

I meccanismi di queste piattaforme costituiscono una nuova forma di disciplinamento della forza lavoro: tutto passa attraverso numeri che valutano l’operato. Questo come viene vissuto?

La costante raccolta di informazioni ottenute in tempo reale attraverso l’installazione di applicativi aziendali sui telefoni personali dei dipendenti è uno dei pilastri su cui si fonda il lavoro del rider, non solo a Foodora. Permette all’azienda non solo di organizzare la logistica vera e propria della flotta (ogni fattorino è monitorato sul lavoro tramite il gps dello smartphone) ma anche di costruire vere e proprie classifiche di produttività. Queste classifiche, basate sulla velocità media dei rider, sul numero di ore effettuate etc , servono all’azienda per stabilire quali rider sono più affidabili e meritevoli di ottenere più turni e più consegne. La cosa, per i lavoratori pagati a cottimo, non può che tradursi  in una corsa continua per migliorare le proprie prestazioni. Un periodo Foodora pubblicava addirittura una classifica dei rider più produttivi (con relativi premi)  per incentivare i colleghi a migliorarsi, sfruttando la retorica della competizione ludica.

Questo sistema rende difficile l’esplicitazione di un conflitto fra chi governa e chi lavora. I capi sono quasi invisibili e distanti. Come avete fatto a organizzarvi in questi mesi?

Devo fare una puntualizzazione: se è vero che sparisce il luogo fisico di lavoro e l’azienda è quantomai allo stato gassoso, è anche vero che, al contrario di quanto accade ad esempio con Uber Eats (che non ha neanche una sede fisica in Italia), Foodora a Torino ha un ufficio e un magazzino dove i rider firmano i contratti e si riforniscono di sacchetti da consegnare ai clienti. Inoltre inizialmente l’azienda si era dotata di una chat collettiva (con rider, Dispatcher e manager) per risolvere i piccoli problemi sul lavoro. Questi ultimi – e direi necessari – punti di contatto con l’azienda sono stati centrali per quanto riguarda la nascita e la crescita di una comunità “di lotta”: da una parte tastare con mano l’incompetenza e l’arroganza di capi e capetti ci ha motivati, dall’altra la chat di lavoro era una vera e propria agorà in cui emergevano gli umori collettivi ed è stata chiusa dai manager stessi per questo motivo. Organizzarci è stato lungo e faticoso (siamo partiti dalle chiacchiere scambiate nei punti di partenza dei turni) ma estremamente appassionante. Nonostante la diversità sociale e anagrafica all’interno della flotta ci siamo trovati su obbiettivi e metodi comuni. Prima delle proteste in strada, i momenti organizzativi coincidevano con i momenti di aggregazione (erano assemblee, feste…) e i momenti di confronto con la dirigenza erano sempre il più possibile “collettivi” (abbiamo infatti da subito stabilito di non scegliere portavoce o referenti fissi per non offrire ai capi delle teste da tagliare e per non gerarchizzarci).

I licenziamenti dei lavoratori avvengono attraverso la loro disconnessione dalla piattaforma, senza la possibilità di ribattere o difendersi. Anche i licenziamenti sono invisibili…

La forma contrattuale co.co.co. dà alla dirigenza ampio margine di manovra per quanto riguarda licenziamenti. I manager possono benissimo “far fuori” i lavoratori anche senza ricorrere alla risoluzione formale del contratto Il metodo più efficace e subdolo (perché non necessita di spiegazioni da parte dell’azienda e rientra in pieno nelle facoltà che questa da contratto si riserva) consiste nel lasciare che il lavoratore dia le sue disponibilità , senza che vengano però accettate dall’azienda stessa.  Dopo un periodo di serrata, sarà il lavoratore stesso a cercarsi un altro lavoro recidendo il rapporto lavorativo con Foodora. A parte i casi legati alle proteste, io ricordo un caso in cui un rider è stato tenuto senza turni fino a che non ha lasciato l’azienda, solo perché sulla chat di lavoro aveva dato una rispostaccia ad un capetto.
Un ulteriore tipo di sanzione consiste nel chiudere l’account del rider da punire dalla piattaforma in maniera da estrometterlo dalla possibilità di dare le proprie disponibilità. Nel caso delle due promoter (leggi il caso di Ambra e Ilariail caso di Ambra e Ilaria, n.d.r) l’azienda ha fatto l’errore di esplicitare il suo intento disciplinare (cosa che sta pagando cara in sede legale), in un altro si è meschinamente nascosta parlando di errori tecnici con dei colleghi che si erano contemporaneamente ritrovati senza la possibilità di prenotare i turni. Quando invece c’era ancora la chat di lavoro l’azienda si era permessa di dispensare sanzioni esemplari e manifeste semplicemente attraverso whatsapp: in quel caso bastava che un capetto buttasse fuori dalla chat un collega scomodo e gli togliesse le ore di lavoro che gli restavano da fare, senza che questo potesse ribattere o difendersi pubblicamente (è obbligato a contattare in privato i capetti per scuse e chiarimenti). Ricordiamo comunque che la disconnessione o la serrata avvengono in genere senza spiegazioni da parte aziendale e questo per aggirare il punto 3 del contratto, che stabilisce il fatto che la ditta committente non possa punire i propri collaboratori (si tratta della formula standard del co.co.co.).

Come vivono i lavoratori il fatto di essere spersonalizzati e di essere un numero all’interno di una piattaforma digitale? Quando compare maggiormente la disponibilità a lottare?

Il fatto di essere dei “numeri” si percepisce non solo dall’impostazione del lavoro ma anche dalla gestione approssimativa e sbrigativa del personale operato dalla dirigenza. È un fatto molto spiacevole che comporta tutta una serie di disagi per i lavoratori: ad esempio, tempo fa, non era infrequente che un rider si vedesse assegnati turni di lavoro non richiesti senza preavviso e senza tenere conto in alcun modo di eventuali altri impegni. Ma in assenza di un gruppo che si organizzi continuativamente nel tempo, cosa che è venuta meno con la cacciata dei più attivi nelle proteste di ottobre, ho notato che tutte le mancanze aziendali, come errori o ritardi nei pagamenti degli stipendi, cattiva gestione dei turni, consegne assegnate molto distanti, non provocano altro che malumori. La cosa che più smuove i colleghi e può dare lo stimolo ad organizzarsi è il fatto che ciclicamente Foodora opera delle assunzioni di massa, ufficialmente per far fronte a crescite di volumi di ordini, ma anche per fare un po’ di riciclo della flotta. Queste assunzioni di massa portano di nuovo alla luce i limiti del pagamento a cottimo e vengono viste come grosse mancanze verso chi magari si è fatto in quattro per lavorare tanto e si ritrova con meno turni e meno ordini di prima. In momenti del genere chi già ha imparato ad organizzarsi deve spingere affinché si ricreino quei rapporti di fiducia che spezzino l’isolamento del rider e ricreino la possibilità di parlare dei problemi sul lavoro in maniera collettiva. Foodora ha cacciato quindici piantagrane, ma non ha mai veramente affrontato i problemi dei rider, anzi persevera nella sua gestione scriteriata e boriosa. D’altro canto nei colleghi cresce la voglia di mettersi in gioco e il ritorno del bel tempo fa tornare la voglia di incontrarsi

 Published on: www.infoaut.org